Александр, HSW-MBA

В январе 2012 г. на сайте Harvard Business School Working Knowledge появился в свободном доступе новый труд (working paper 12-054) профессоров Гарвардской школы бизнеса Max H. Bazerman и Francesca Gino, посвященный исследованию поведенческой этики «Behavioral Ethics: Toward a Deeper Understanding of Moral Judgment and Dishonesty».

Наиболее важный вывод, к которому пришли авторы, касается вопроса того, как этика в настоящее время преподается в бизнес-школах. Оказывается, что вместо того, чтобы учить студентов, как им следует вести себя, когда они сталкиваются с этическими дилеммами, или информировать их о том, что рекомендуют философы по данной теме, преподавать поведенческую этику следует в несколько ином ключе. Нужно помогать студентам и профессионалам лучше понимать свое собственное поведение в области этики, и сравнивать его с тем, как им в идеале хотелось бы вести себя. Авторы считают, что только размышление над своими этическими неудачами и несоответствиями между желанием блюсти нравственность и своим настоящим поведением, может сподвигнуть человека на действия (и этические стандарты), которые рекомендует их рефлективное «я».

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер вообще не нуждается в представлении. В самобытную, независимую от всего цивилизованного мира Беларусь, где процветает так называемая административно регулируемая рыночная экономика, его вряд ли когда-нибудь занесет божественный ветер, чтобы прочитать лекцию ведущим представителям отечественного бизнеса. Но отдельными ключевыми моментами своих работ по стратегии Майкл Портер делится с читателями на страницах Harvard Business School Working Knowledge.

- Одна из самых больших ошибок, которую может совершить менеджер, отмечает Майкл Портер, - предположить, что лучших результатов можно достичь, если конкурировать, чтобы быть лучшим. Т.е. заниматься тем же, чем и остальные конкуренты, при этом, считая, что каким-то образом ваша компания достигнет лучших результатов. Но более эффективная стратегия – это когда компания конкурирует, предлагая какой-то уникальный продукт, услуги и т.п. (more…)

Есть у нас в Беларуси такой высокотехнологичный портал www.tut.by. Это что-то вроде белорусского аналога Google или Yahoo. Его учредитель и руководитель Юрий Зиссер ушел с поста генерального директора в «творческий отпуск» до осени. За это время он планирует отдохнуть, собраться с мыслями, попутешествовать и поехать получить дополнительное образование на высших курсах бизнеса Стэнфордского университета. На мой взгляд, это правильное решение, ведь в последнее время кризис в Беларуси сильно отразился на рынке рекламы и доходы портала значительно сократились. Деятельность компании уперлась в потолок. Возможно, учеба в Стэнфорде даст толчок к качественно новому уровню развития, появятся новые связи, идеи, проекты и т.д. Отличный будет пример для других представителей белорусского бизнеса.

Общие черты:

- заранее назначаемые места рассадки в аудитории

- таблички с именами и фамилиями

- необходимость поднять руку, чтобы выговориться

- принудительная дружба

- групповой тихий час (naptime)

Карикатуру Dina Wang (HBS 2012) «Why HBS is just like kindergarten» смотрите здесь http://www.harbus.org/2011/hbs-kindergarten/

Так студенты называют бизнес-школу INSEAD. Две ее очаровательные представительницы Елена Архипова и Татту Умарова ведут в Интернете блоги об учебе в этой топовой бизнес-школе мира.

Елена Архипова (директор по инвестициям ЭСТА Холдинг). Учебу в бизнес-школе заканчивает в декабре 2011 г. Ее блог читайте здесь.

Татту Умарова (закончила экономический факультет МГУ, работала в инвестиционном банке Тройка Диалог, Renaissance Capital). Учебу в бизнес-школе начинает в январе 2012 г. Ее блог читайте здесь. (more…)

В первый год обучения в бизнес-школе Darden School of Business всех студентов разделяют на 5 секций примерно по 60 человек в каждой. У каждой секции существуют собственные традиции.  Так, у одной секции существовала традиция начинать занятия в классе непродолжительным энергичным хлопаньем кистями рук по партам и в ладоши, чтобы «зарядиться энергией» перед занятиями. Т.е., таким образом, студенты как бы просыпались, поднимался их энтузиазм и готовность к дальнейшей учебе.

EAP (Exclusive Academic Period, эксклюзивный академический период) – это первые 6 недель в бизнес-школе, когда первокурсники полностью фокусируются на учебе. Наряду с FOMO (Fear of Missing Out), EAP - один из множества акронимов, используемых в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Это что-то вроде «no-fly zone», когда все остальное кроме учебы откладывается в сторону до сдачи midterm экзаменов. В этом учебном году EAP завершился 1 ноября, а уже 2-го ноября 2011 г. студенты организовали большую ярмарку, во время которой действующие в бизнес-школе клубы (например, Africa Business Club, Rugby Club, GSB Dogs, Energy Club) записывали в свои ряды студентов.

По данным сайта Poets & Quants в этом 2011 г. McKinsey приняла на работу 248 выпускников топ-10 программ MBA (кроме Гарварда и Стэнфорда): 39 MBA-ев из Chicago Booth, 39 из Columbia Business School, 38 из Wharton, 34 из Kellogg, 27 из MIT. Boston Consulting Group приняла на работу 150 человек, Bain – 109, Amazon -  62 MBA-я, Goldman Sachs – 57, J.P. Morgan Chase – 54, Microsoft - 38, Google – 34. Подробнее читайте здесь.

В недавней статье «Speak your mind» от 10 ноября 2011 г. в газете Гарвардской школы бизнеса «Harbus» затронута на мой взгляд важная тема – возможность иметь собственное мнение и свободно излагать свои мысли, т.е. что думаешь – то и говоришь.

В статье сказано, что свобода выражения собственных мыслей имеет важное значение, особенно в бизнес-школе. Открытый процесс дачи и получения фидбэков, способность задавать вопрос «почему?» пять раз, свобода подвергать сомнению то, что требует руководитель организации – это характеристики психологически здоровой организации. Именно такой организацией и является Гарвардская школа бизнеса. Одна из ее ключевых задач как раз заключается в создании пространства доверия и взаимного уважения с возможностью свободного выражения собственных мыслей. (more…)

Самый главный и распространенный вопрос, который можно задать лидеру, - «кому вы служите?». Главное здесь – кому служить: себе самому, своей группе или обществу. Ответ на этот вопрос дает о лидере лучшее представление, чем его личные качества, достижения и т.п. На основе этого вопроса visiting профессор Гарвардской школы бизнеса Modesto Maidique построил 6-ти уровневую модель лидерства: Социопат (Sociopath), Оппортунист (Opportunist), Хамелеон (Chameleon), Достигатель (Achiever), Строитель (Builder), Превосходный (Transcendent).

Социопат. Находится у самого основания модели. Это человек, который никому не служит. Антисоциальная личность, характеризуется низкой степенью сочувствия, разрушает ценности, самого себя, тех, кто находится вокруг него. В большинстве своем это лица мужского пола. Примеры – ныне покойные Муаммар Каддафи, Саддам Хуссейн, Адольф Гитлер.

Оппортунист. Лидер, который служит только самому себе, часто в ущерб остальным. Это люди, которые всегда спрашивают: «что я могу извлечь из этого для самого себя?». Они руководствуются своим собственным благосостоянием и властью. Примеры – Бернар Мадофф, бывший CEO Энрона Джэффри Скиллинг.

Хамелеон. Это лидеры, которые «наклоняются вместе с ветром» и прилагают усилия, чтобы как можно большее количество людей были довольны все время. В ряде случаев – это группа, с которой они работают, в других случаях – электорат. Трудно найти признанных корпоративных лидеров, которые бы подходили под эту категорию, потому что в бизнесе хамелеоны главным образом удаляются еще до того, как достигнут вершины. Мир политики – другое дело. Многие политики подпадают под эту категорию. Пример – сенатор Джон Керри. (more…)